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【コンサルティングファーム業界の実態と仕事内容】エキスパートが職位による求められる役割・解説!

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コンサルティングファームの仕事内容

コンサルティングファームは、企業や組織に対して専門的なアドバイスや戦略的な支援を提供しています。彼らの仕事内容は、クライアントのニーズに合わせて多岐にわたりますが、一般的なコンサルティングファームの主要な仕事内容は以下のようになります。

戦略コンサルティング:戦略コンサルタント

クライアントのビジョンや目標を分析し、戦略的な計画を策定します。市場分析、競合分析、成長戦略の開発など、戦略的な課題に取り組みます。

業務プロセス改善:業務改善コンサルタント

クライアントの業務プロセスを評価し、効率性や効果性を向上させるための提案を行います。プロセスリエンジニアリング、業務最適化、組織改革などが含まれます。

財務コンサルティング:財務コンサルタント

資金調達戦略、財務分析、コスト削減、リスクマネジメントなど、財務に関連する課題に対処します。クライアントの財務状況を改善し、持続可能な成長をサポートします。

テクノロジーコンサルティング:ITコンサルタント

IT戦略、デジタルトランスフォーメーション、情報セキュリティ戦略の策定など、テクノロジーに関連する戦略的な課題に取り組みます。

人材と組織に関するコンサルティング:人事コンサルタント

人事戦略、リーダーシップ開発、人材獲得と育成、組織文化の変革など、人材と組織に関連する課題に対処します。

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その他、市場動向、消費者の行動、競合情報などの市場データを分析し、クライアントに市場戦略の意思決定をサポートするリサーチ業務があります。

コンサルタントとして受注したあとはプロジェクトの計画、実行、監視、制御を行い、クライアントのプロジェクト目標を達成を行います。

コンサルティングファームは、クライアントのニーズに対してカスタマイズされたソリューションを提供し、問題の特定、分析、戦略策定、実行支援など、さまざまな段階でサポートを提供します。クライアントの業界や課題に応じて、コンサルタントは専門的な知識と専門技術を駆使して最適な解決策を提供します。

コンサルティングファームのKPIは?何を評価される?

コンサルティングファームのKPI(Key Performance Indicators、主要業績評価指標)は、業界や特定のプロジェクトに応じて異なる場合がありますが、一般的には以下のような要素が評価されることが多いです。

  • プロジェクトの成功度合いや成果が評価されます。これには、クライアントの期待に対する達成度、プロジェクトの納期や予算の遵守、プロジェクトの効果的な実施などが含まれます。
  • 収益性はファーム全体や個々のプロジェクトに関して評価されます。利益率、売上高、プロジェクトごとの収益性などが重要です。
  • 新規のクライアントを獲得し、新規ビジネスを開拓することが評価されます。これには営業活動やマーケティングの成功、新規クライアントからのプロジェクト受注などが含まれます。
  • 既存クライアントからのリピートビジネスを維持し、サービスの拡大や追加プロジェクトを獲得することが評価されます。クライアント満足度、クロスセリング、アップセリングが重要です。
  • プロジェクトの品質や提供されるサービスの品質が評価されます。クライアントからの評価やフィードバック、品質管理の遵守が考慮されます。
  • コンサルタントやスタッフのパフォーマンスが評価されます。これにはプロジェクトでの役割や貢献、トレーニングやキャリア発展、チームでの協力などが含まれます。
  • プロジェクトの進捗状況や予算を適切に管理し、遅延やコストオーバーランを最小限に抑えることが重要です。
  • マーケットシェアの拡大がKPIの一部として設定されることがあります。ファームが競合他社と比較してどれだけの市場シェアを獲得できるかが評価されます。

これらのKPIは、コンサルティングファームのビジネス戦略や優先事項に応じて調整されることがあります。各ファームは独自の評価基準を持ち、それに基づいて組織のパフォーマンスを評価します。

コンサル業界の職位による役割の変化

転職者の方から「コンサルティングファームではどのような役職があるのか」といった質問を受けることがあります。

コンサルティングファームには部長や課長といった役職ではなく、パートナー、シニアマネージャー/ディレクターマネージャー、シニアコンサルタント、コンサルタント、アソシエイト/アナリストといったタイトル(職位)があります。

コンサルティングファームにおける代表的なタイトルと、その役割について簡単にまとめます。ただし、ファームによってタイトルの名称や役割などが異なりますので、その点はご理解ください。

コンサルのタイトルとそれぞれの役割

コンサルタントの仕事は大きく、デリバリー、セールス、ファーム経営に分かれます。

デリバリーとは、プロジェクト(案件と言うこともあります)の遂行です。多くの方が想像するコンサルタントの仕事はデリバリーかと思います。

セールスは、プロジェクトを受注するための提案活動を指しますが、一般的な営業とは大きく異なります。こちらについては後程詳しくご説明します。

ファーム経営は、言葉通り、ファームの方針決め、管理、運営を指します。デリバリーやセールスの最終責任を担う他、採用、育成、組織づくり等も行います。

職位が上がるにつれてデリバリー→セールス→ファーム経営と、仕事の重心が移っていきます。

それでは、ここからは各タイトルの役割について説明していきます。

  • パートナー:事業責任者
  • シニアマネージャー/ディレクター:パートナーの右腕
  • マネージャー:プロジェクトの現場責任者
  • シニアコンサルタント:プロジェクトの中核
  • コンサルタント:一人前
  • アソシエイト/アナリスト:コンサルタント見習い

アソシエイト/アナリスト

アソシエイト/アナリストは簡単にいうと、「コンサル見習い」です。議事録や資料の作成、情報収集やデータ分析など、プロジェクトにおいて実際に手を動かす仕事を担います。仕事内容を見ると作業が中心のように思えますが、実際はアソシエイト/アナリストに対してもチームの一員として、能動的な行動やバリューの発揮が求められます。

また、アソシエイト/アナリストの収集した情報や分析したデータを用いてコンサルタントやマネージャーがプロジェクトを進めていきますので、その意味でも大変重要な役割です。ただ情報収集や分析を行うのではなく、メンバーがどのように活用するのかを考えたアウトプットが出来るとより良いとされる傾向にあります。

コンサルタント

コンサルタントは簡単に言うと「一人前のコンサルタント」です。資料作成やリサーチ・分析などのタスクをこなすためのスキルをひと通り身につけ、“コンサルタント”としての考え方や働き方にも大分慣れてきている段階です。

プロジェクトにおいては、核となるタスクを仮説の塊で担いますし、アナリスト/アソシエイトのときと比べると課長〜部長クラスを中心にクライアントと直接コミュニケーションを取ることも増えます。多くの方が「コンサルタント」としてイメージしている業務を行う職位がコンサルタントです。

コンサルタントは自分の業務を卒なくこなし、レベルアップしていくことが求められる一方で、アソシエイトやアナリストを部下として持つ立場でもあります。部下であるアソシエイトやアナリストのアウトプットの質が低い場合には、コンサルタントがマネージャーから追及されることになるため、そういう意味でも困難を感じる方が多い職位です。

なお、事業会社での社会人経験5年程度で転職された方は、コンサルタントの職位から始まることが多いです。また、ファームや個人の能力によって差はありますが、アソシエイト/アナリストからは、2~3年程度でコンサルタントに昇進します。

シニアコンサルタント

シニアコンサルタントのイメージを一言で言うと、「プロジェクトの中核」です。プロジェクトにおいては、マネージャーの右腕としてプロジェクトの推進を補佐します。また、小規模なプロジェクトであれば、プロジェクトリーダーを担う場合もあります。

課長〜部長クラスを中心にしつつも、事業部長レベルのクライアントとコミュニケーションを取ることも珍しくありません。

プロジェクトにおいては、その分解と仮説構築、コンサルタントやアソシエイト/アナリストへの指示出しまで担当することが多く、プロジェクトの中心メンバーとして動くことになります。その中で、1、2人の部下の育成を任されることも多くあります。

マネージャー

「プロジェクトの現場責任者」ともいえるのがマネージャーです。セールス段階からプロジェクトに入ることが多く、プロジェクト初期の課題の構造化、仮説構築、作業設計を中心となって行い、プロジェクトの方向性を定めたうえでメンバーに仕事や役割を割り振ります。

その後の仮説検証や意味合い出しなどは、コンサルタントやアソシエイト/アナリストが中心となって行いますが、その過程でもマネージャーが随時判断を下しながらプロジェクトが進みますので、最低でも3〜5人の部下のマネジメントや育成は卒なくこなせる必要があります。

また、プロジェクト全体の管理や人員・コスト管理、現場レベルのクライアントとの折衝も行い、次の案件の獲得に向けての準備も進めるため、セールスとしての役割も少しずつ担い始めます。加えて、マネージャーには、クライアントとのコミュニケーション内容を整理したうえでパートナーに相談し、プロジェクトを正しい方向へ牽引していくことが求められます。プロジェクトが誤った方向に進んだ場合には、手戻りが多く発生し、最悪の場合にはプロジェクトが炎上してしまいます。

このように、マネージャーには、コンサルタントとしての高い能力に加えて、高いマネジメント能力やコミュニケーション能力が求められます。そのため、アソシエイト/アナリストからコンサルタントやシニアコンサルタントへ昇進することに比べて、シニアコンサルタントからマネージャーへの昇進は難易度が上がります。

シニアマネージャー/ディレクター

シニアマネージャー/ディレクターのイメージを一言で言うと、「パートナーの右腕」です。パートナーは各プロジェクトの最終責任も持ちながら、プロジェクトの創出や拡大(セールス)、採用、育成のバリューチェーンを循環させていく役割を担います。

その中で、シニアマネージャー/ディレクターはプロジェクト周り、つまり複数プロジェクトの管理新規プロジェクトの創出を中心にパートナーの右腕として活躍することが期待され、デリバリーだけでなくセールスについてもビジネスKPIを負うことになります。

また、複数プロジェクトを管理するため、そして自らがセールスにより注力するために、マネージャーの育成にも力を入れる必要があります。対クライアントという観点では事業部長〜役員などCXOクラスとコミュニケーションを取りながら仕事を進めます。

パートナー

コンサルティングファームは支援会社に分類されますが、パートナーはその中で異色の存在であり、「事業責任者」としての顔も持っています。

パートナーのスコープはコンサルティングのバリューチェーンの全てであり、セールスとデリバリーに責任を持つことはもちろんのこと、採用、育成、組織づくり等、チームや部門全体のあらゆる場面で意思決定を行い、その決定に責任を持たなければいけません。

更に、全社的な視点を持ちファームの経営の一部も担いながら、チームや部門の成長をさせていきます。

パートナーになるためには、今までの実績が一定水準を満たしていることは前提の上で、経験豊富な上位のパートナーからファームを経営する仲間として認められる必要があります。そのフロー自体はファームによって異なりますが、どのファームであっても「ファームと自身のビジョン」「ビジョン達成のための戦略」「実現プラン」「現在のアクションやケイパビリティ」の4つの観点から、「自分がなぜパートナーになるべきなのか」を示すことが必要です。

コンサルティングファームのセールス(提案活動)

コンサルタントの仕事としては、主にプロジェクトでの仕事をイメージされると思いますが、コンサルティングファームにおける営業活動であるセールスも、職位が上がるにつれて業務の割合を大きく占めるようにになります。セールスは、パートナーが描いたストーリーラインに、マネージャーがメッセージやコンテンツをいれて資料として仕上げ、クライアントに提案をするという流れで行われます。

また、セールスは、クライアントが新規か既存か、プロジェクトか新規か既存かによって、「新規クライアント・新規プロジェクト」「既存クライアント・新規プロジェクト」「既存クライアント・既存プロジェクト」の大きく3つに分かれます。

新規クライアント・新規プロジェクト

「新規クライアント・新規プロジェクト」は、取引のないクライアントにおける、初めてプロジェクトを獲得するためのセールスです。

「新規クライアント・新規プロジェクト」のセールスはパートナーによって大きくスタイルが変わります。専門性を活かした講演会やセミナーを主宰し企業とつながるパターン、既存クライアントから紹介をうけるパターン、コールドコールで突破するパターンなど、実に様々です。いずれの場合も、まずは小さな案件を獲得し、その案件を成功させることで、案件を段々大きくしていきます。

「新規クライアント・新規プロジェクト」の獲得は大変難易度が高いセールスですので、これが得意なパートナーは社内でも高い評価を受けます。

既存クライアント・新規プロジェクト

「既存クライアント・新規プロジェクト」は取引実績のあるクライアントにおける、初めてのプロジェクトを獲得するためのセールスです。すでに取引実績があるとはいえ、既存プロジェクトがどれだけクライアントを満足させられているかが非常に重要です。

既存クライアント・既存プロジェクト

「既存クライアント・既存プロジェクト」は取引実績のあるクライアントにおける、プロジェクトの継続を実現するためのセールスです。マネージャーとして初めてセールスを行う場合には、この「既存クライアント・既存プロジェクト」から始める場合が多く、セールスのスタート地点ともいえるものです。そのため、マネージャーが中心となって提案を行うことが多く、プロジェクトを遂行しつつも、提案の準備を進める必要があります。

クライアントや世の中の変化により、求められる内容が変化している

ひと昔前のコンサルティングファームのプロジェクトといえば、中期経営計画、事業戦略やあるべき組織体制を描く、いわゆるピュア戦略が中心でしたが、今ではそれは大きく変わり、最新テクノロジーの活用や経営体質の(実行まで含めた)改善が中心となりました。

クライアントである事業会社側に戦略のナレッジが溜まってきたことで、そこに情報の非対称性が生じづらくなってきました。あるいはインターネット等で情報に簡単にアクセスできるようになったため、わざわざ事業戦略等をコンサルティングファームに頼まなくてもよくなってきました。

例えば、マッキンゼーの「7S」やBCGの「PPM」などはコンサルタントでなくても知っている方が多いと思います。また、数が減ったばかりでなく、敢えてコンサルティングファームに頼む戦略案件は、大変レベルが高いものになりました。

専門用語の解説

7S・・・世界的コンサルティングファーム、マッキンゼー・アンド・カンパニー社が提唱する「7S」とは、経営戦略や構造など3つの「ハード面」と、組織風土や価値観といった4つの「ソフト面」、合わせて7つの構成要素から組織を分析するフレームワーク。

専門用語の解説

PPM・・・PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、複数の異なる製品・サービスを持つ事業が、各製品・サービスへのリソース配分(アロケーション)を決めたり、事業としてどのように製品・サービスを持つか(=製品・サービスポートフォリオ)を決めたりするために、各製品・サービスを評価するためのフレームワーク。複数の事業を持つ企業が、自社の各事業を評価するフレームワークとしても使われる。

一方、最新技術の活用や経営体質の改善のニーズは伸び続けています。日々アップデートをしている最新技術には常に情報の非対称性が発生しますし、事業スピードが求められる世界では経営体質をスピーディーに改善し続けることは企業にとって必要不可欠なためです。

IT/DX/AI/データ活用などのニーズが増えています。例えば「ChatGPTを活用したビジネスを考えたい」など抽象度が高い問いもあります。

しばらくは、 「働き方を変える」を起点に案件が拡大する

コロナ禍により、通勤やオフィスでの物理的な接触を避けなければならない状況となりました。そのため、今後、日本においても「働き方改革」が具体的に進んでいくことになります(コロナ禍の前も「働き方改革」は叫ばれてはいたものの、本気で取り組む企業はあまり多くありませんでした)。

今のところ、日本企業は欧米のようなリストラではなく、雇用を守りつつ内部留保を切り崩すことでコロナ禍を耐えていますが、「働き方改革」を推進しなければ事業継続が難しくなるでしょう。少なくとも成長は著しく鈍化します。

このような背景から、日本企業も「働き方改革」そのもの、そしてそれを起点としたDX(デジタルトランスフォーメーション)を推進せざるをえなくなってきています。

「働き方改革」というと、「どこでも働ける」というワークプレイス周りが注目されがちですが、実は事業戦略や組織そのものが大きく変わる、まさに改革です。

例えば、対面での営業/接客スタイルから、非対面の営業/接客スタイルとするとき、オンライン営業ツールを使えさえすれば解決するというわけではありません。非対面でいかにリードを獲得・育成していくかの見通し、つまりカスタマージャーニーの見直しはもちろん、場合によっては事業の根幹である価値提案そのものが変わります。

また、いままで何となく本社機能としてもっていた業務も、本当に本社機能として必要なものは何かを見直す必要があります。そして、ワークプレイスが社内にとどまらないことを前提としたセキュリティやコンプライアンス、ガバナンスの再構築を進めていかなければなりません。

このように、「働き方改革」は、ワークプレイスを起点とした企業全体に関わる大きな変化であり、またテクノロジーを用いた新しい取り組みであるため、コンサルティングファームに依頼する企業が増えていくことが予想されます。

今後はテクノロジーの知見とビジネスへの理解の両方が、コンサルタントに求められる

リーマンショック時と同様に、今回のコロナ禍によって一時的に案件が減少したため、採用の中心は即戦力であるコンサルティング業界経験者となり、中でも、短中期的な売上貢献ができるマネージャー以上の上位職の方における採用が活発になりました。また、1-2年前から続いていた未経験採用の鈍化も加速しました。

しかし、直近では回復基調にあり、各ファームともDX周りの案件の増加やその先の流れを見据えて、ポテンシャル層も含めたテクノロジーに強い人材の確保に注力しはじめています。

DXの流れの中では、テクノロジーの知見とビジネスへの理解の両方が、コンサルタントに求められることになります。テクノロジーに強い、またはビジネスに強いコンサルタントは珍しくありませんが、両方に強いコンサルタントとなると稀有な存在です。

そのため、未経験であってもテクノロジー知見を有し、ビジネスサイドに対して強い興味があるようなポテンシャル層の方はより活躍していくと思います。

冒頭で述べたように、コンサルティングファームに求められる価値は昔も今も変わらず、クライアントが自分たちの事業拡大を目指すうえで、自分たちだけでは解決困難な課題に対して提案や支援を行うことです。

その一方で、世の中の変化により案件自体は変化しています。今回のコロナ禍はとりわけ大きな変化ですので、しばらくはDX案件が大きなテーマとなりますが、5年後には別のニーズが中心になっているでしょう。

コンサルタントとして結果を出し続けるためには、このような世の中の変化に敏感に、そして柔軟に対応していくことが求められます。そして、何より大切なことは、それらを楽しめる価値観を持っていることです。

コンサルタントに関わらず、価値観が合う業界・職種で働くことは活躍する上で最も重要なことです。

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