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管理者・マネージャー向け【1on1は1日15分でもOK】HRBPを伝える、コーチング・ティーチング・フィードバックの進め方
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1on1（1on1ミーティング）は、組織の活性化や人事施策として注目されています。
複雑・多様化する社会のなかで、組織内のコミュニケーション施策・人事施策は、重要度が増しているでしょう。
1on1を意味のあるものにするためには、どのように取り組むとよいのでしょうか。
今回は、1on1が注目されている社会的な背景や、実際に取り組む際の事前準備・進め方、導入事例などをお伝えします。
1on1とは
1on1（1on1ミーティング）とは、上司と部下が1対1で定期的な対話を行うことを指します。
評価面談とは異なり、1on1の目的は部下の成長や、上司・部下の相互理解など様々な目的で実施されています。
1on1が注目される背景
1on1はもともと、人材獲得競争が激しいシリコンバレー発祥といわれています。
他社に人材を流出させずいかに育成するか、その一つの手段として用いられるようになりました。
1on1は、組織運営の向上を目指し、最大限の潜在力を引き出す目的で部下のために行う面談なため「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」の3つを上手く使いこなす必要があります。
1on1が注目される社会的背景として「VUCA時代の到来」も挙げられるでしょう。
VUCAとは、Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）の4つのキーワードの頭文字からなる言葉です。
これまでの常識が通用しない、正解がない状況を示す言葉です。
ビジネスの環境は変化をしており、年功序列かつ選択肢が少なかった時代と比べると、上司が部下に一方的に教える構造では成り立たなくなりました。
つまり、従来の「上司が部下に対して命令をする」マネジメントでは、変化に対応することが難しくなったといえます。
VUCA時代における組織マネジメントは「多様性」を発揮することがカギになります。
上司と部下の1on1や相互コミュニケーションによって、それぞれの社員が持つ多様性が顕在化され、組織の力になっていくと考えられます。
VUCA時代のカギである「多様性」は、働くことに対する「価値観も多様」になってきています。
たとえば、自分の好き・得意なことを仕事にしたい、仕事は続けたいが昇進はしたくない、仕事よりもプライベートを優先したい、など多くのことが挙げられます。
本メディアでも「多様性」をテーマに情報を発信しています。
「働く価値観」が多様化するなか、管理職の方は、自社に優秀な人材を引き留めておくために、部下の短所ではなく長所を伸ばしたり、部下の意思を尊重したりしながら組織を作っていくことが重要とされています。
1on1を有意義な場にするために大切な事前準備
ここからは、実際に1on1の取り組みを実施するための「事前準備」についてご説明します。
1on1を有意義な場にするためにはどのような点を意識すればいいか、考えていきましょう。
目的意識の共有
冒頭で紹介したように1on1の目的は「部下の成長」としていることもありますが、まずは経営層・マネジメント層が「なぜ1on1をすべきか」そして「何ができたらOKか」を定義付ける必要があります。
1on1で求められる、「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」は、高度なテクニックが必要になります。
経営層との目的意識・何ができたらOKなのか、共通理解を深めた次のステップは「部下との目的意識の共有」が大切になります。
1on1・ミーティングの主役は部下だという点が、ポイントです。
1on1の進め方はさまざまで、正解はありません。ここでは1on1の進め方の一例をご紹介します。
1on1で伝えるテーマ一覧
テーマはあくまでも「目的」を達成するための１つです。
何ができたらOKなのか。このテーマに沿ってマッチするものを活用ください。
- 心身の状態について
体調の不具合はないか、よく眠れているかなど
→心身の健康は基本的なことなので、冒頭のアイスブレイクとして毎回確認するのもよい方法です - 週末の過ごし方
→海外のコミュニケーションでは「週末どうだったのか？」や直近あった24時間の「GOOD＆NEWは？」というアイスブレイクも活用されています。 - 最近プライベートや仕事で悩んでいることについて
- 数値の進捗や達成に向けて困っていることについて
- 将来的に挑戦したい仕事について
- 「今の仕事で大切にしていること」についての話題から、今後のキャリアを考える
- 組織について気になっていること
→人間関係における課題・トラブルがないか・組織に対する課題はないか・会社やチームの目標について、その納得感について
1on1を無駄にしないポイント
ここまで実際に1on1を取り組むための準備や手順、テーマ例をご紹介してきましたが、1on1に既に取り組んでいる方向けに1on1を意味のある取り組みにするためのポイントを紹介します。
1on1は、頻度が重要です。1回あたりの時間は15分程度でも良いため、定期的に行うことを心がけましょう。
できれば週1回、時間と曜日を決めて実施し、最低でも月1回を目安にしてみましょう。
時間よりも頻度が大切な理由は、恋愛などでも活用される「ザイオンス効果」です。
ザイオンス効果とは、同じ人や物に接する回数が増えるほど、その対象に対して好印象を持つようになる効果のことです。
1on1の場は、部下が本音で自分の悩みや考えと向き合う機会でもあります。
そのため、1on1の場に心理的安全性があることが、1on1の質に大きく関わります。
心理的安全性とは、気兼ねなく発言ができたり、本来の自分を安心してさらけ出したりできる場の状態や雰囲気を指します。
Googleがエドモンドソン教授の提唱内容を受け、大々的に調査・研究を2012年から4年間に渡り、営業職やエンジニアなどさまざまな職種のチームを調査しました。
各業界から社会学や統計学などの専門家を集結させて行ったこの労働改革プロジェクトを、「プロジェクト・アリストテレス」と呼びます。
結果的に、実績を上げているチームの共通点に「心理的安全性を維持していること」が挙げられると判明しました。
この分析内容を発表したことによって、世界中の企業が心理的安全性の重要性に気付いたのです。
生産性が高く、業績を上げやすいチームを作るために、心理的安全性を保持する対策方法を多くの企業が求めるようになっていきました。
注目度が高まる「心理的安全性」
心理的安全性は、これからもさらに注目度が高まると考えられています。労働改革が推進されている世の中の方向性から考えると、「なるべく小さな働きで大きな生産性を生み出したい」という考え方は今後も衰えることがないと思われるからです。
特に少子高齢化が進んでいる日本においては、少ない労働力で最大の効果を発揮できるように努力しなければなりません。
企業全体がより良い働き方を進めていけるように、心理的安全性はこれからも国内外で大きな存在感を持ち続けるでしょう。
心理的安全性の計測方法は？
心理的安全性の提唱者・エドモンドソン教授は、7つの質問に答えることで現在のチームの心理的安全性を計測できると発表しました。質問内容は以下の通りです。
① チームの中でミスをすると、不利になることが多い。
② チームのメンバーは、課題や難しい問題を指摘し合える。
③ チームのメンバーは、自分と違うという理由で他者を拒絶することがある。
④ チームに対してリスクを取って行動しても安全である。
⑤ チームの他のメンバーに助けを求めるのは難しい。
⑥ チームメンバーは誰も、自分の努力を意図的におとしめるような行動をしない。
⑦ チームメンバーと一緒に仕事をすると、自分のスキルや才能が尊重され、活かされていると感じる。
このうち、ネガティブな質問は①、③、⑤、ポジティブな質問は②、④、⑥、⑦です。
「強くそう思う」「そう思う」「どちらとも言えない」「あまりそう思わない」「そう思わない」の5択で回答していきます。
ネガティブな質問に「強くそう思う」、「そう思う」、ポジティブな質問に「あまりそう思わない」「そう思わない」と答えれば答えるほど、心理的安全性は低いといえるでしょう。回答内容が逆の場合は、もちろん結果も逆になります。
チームメンバーや従業員全員に回答してもらい、現在の状況を把握するために活用してください。なお、回答内容はプライバシーに配慮して丁寧に扱いましょう。
「3つのサイン」を確認しよう
他にも、エドモンドソン教授が提唱した計測方法は存在します。
業務中のやり取り中に3つのサインが現れているかどうかという観点で、チームの雰囲気を評価していきます。チームリーダーが活用しやすい方法といえます。
① ポジティブな発言が目立つ
② ミスについて話す機会も多い
③ 職場に笑いとユーモアが溢れている
①と③はわかりやすい内容ですが、ここで注目したいのは②です。
心理的安全性の高さとは、ただ楽しくてリラックスして働ける職場を指しているわけではないことがよくわかります。
ミスを問い詰めるのではなく、あやふやにするのでもなく、適切な対処方法を取って次回につなげるような、明るい雰囲気が必要だということです。
もしもこのようなサインが見られない場合は、1つでも前向きな回答ができるように改善していきましょう。
ちなみに、エドモンドソンは心理的安全性を向上させるために個人ができる方法を、以下のように提唱しています。
①仕事を、解決すべき問題ではなく学ぶための問題と設定する
②自分のミスを認める
③好奇心を形にし、積極的に質問する
心理的安全性を上げるために難しいことを考えるのではなく、「楽しさ」を忘れずに自分から行動し、失敗から学んでいくことの大切さがわかります。
現時点でできていないことが多くても、個々人の考え方を能動的に変えていけば問題はありません。
心理的安全性が低いチームの特徴
次にご紹介するのは、心理的安全性が低いと評価されるチームの特徴や共通点についてです。
心理的安全性が低いチームは、いったいどんな悪い影響を受けてしまうのでしょうか。自分のチームに通じる部分はないか、よく考えながら見ていきましょう。
「4つの不安」を感じてしまう
エドモンドソン教授は、心理的安全性が欠けている組織で働く従業員が持つ不安感を4つ挙げ、これを「4つの不安」として提唱しました。不安の種類は以下の通りです。
① 無知だと思われる不安
わからないことがあって質問しようとしても、「こんなこともわからないのか」と思われるのが怖くなり、上司に質問できなくなります。わからないことをわからないままにしているので、業務でもミスが出ます。
② 無能だと思われる不安
仕事ができない人間だと思われたくないばかりに、自分のミスや失敗を隠そうとします。隠し続けた結果、重大な問題に発展してしまうケースもあります。
③ 邪魔をしていると思われる不安
自分の発言のせいで会議が長引いたり、上司の発言時間が減ってしまったりした場合、自分の存在が迷惑だと思われないか不安に思います。その結果、何も発言できなくなってしまいます。
④ ネガティブだと思われる不安
懸念点を指摘した場合、上司から「いつも否定的な意見しか言わないな」と思われてしまわないか考え込んでしまいます。意見を求められても、本当の意見を避けて発言するようになります。
これらの「4つの不安」に共通している点は、「自分自身を隠して発言するようになる」ということです。
心理的安全性が足りない職場では、これ以上大きい不安を生み出さないように自分自身を守りながら業務を行いがちだからです。
結果的に、誰も進んで意見を言わずに上司の顔色を伺うチームになってしまいます。
成長できない職場になってしまう
チームメンバーが自分の意見を言わなくなると、特定の人物の意見しか反映されない組織になってしまうでしょう。
その環境にさらに不安を感じ、発言しづらい状況が悪化してしまうという悪循環が起こります。イノベーションは起こらず、企業としてのアピール力も下がる一方です。
最終的には、成長や進化が不可能な職場と化してしまいます。
意見を言わなくなるということは、従業員間のコミュニケーションが不足するということです。
疎外感を感じやすくなり、仕事へのやる気やモチベーションも低下することが予想されます。離職率に直接影響が出てしまう点も大事なポイントです。
働き方の質を上げるだけでなく労働力を確保するためにも、心理的安全性は重要な考え方だといえるでしょう。
心理的安全性の効果・メリット
ここからは、心理的安全性が生み出す具体例な効果やメリットについて解説します。
心理的安全性が保持された職場ではいったいどんなよい影響がもたらされるのか、1つ1つ確認していきましょう。
パフォーマンス、エンゲージメント向上
心理的安全性が高い環境下では、対人関係に関する心配事がなくなります。ネガティブな感情を持たなくなると、自然と個々人のパフォーマンス能力も向上していきます。
自分の意見を言ったら怒られるどころか、発言した分だけチームの雰囲気が活性化するので、仕事に対するエンゲージメントも高くなります。
会社にもっと貢献したいと強く感じるようになり、能動的に会社のために行動するようになるでしょう。ストレスも減り、楽しさを感じながら仕事ができるようになります。
一人ひとりのパフォーマンス能力がアップすると、それが全従業員分集まった時に大きな業績アップも期待できます。
立場が低い者も高い者も、同じ方向を向いて頑張れるようになれるはずです。個人の力だけでなく、企業全体の力も向上できるでしょう。
コミュニケーションが取りやすくなる
発言のハードルが低くなるので、従業員間のコミュニケーションが取りやすくなります。会議だけでなく、日常会話でも会話が増えることが期待できます。
業務中に何か問題が発生した時やわからないことがあった時も、すぐに上司や同僚に相談できるようになるので、ミスを隠すことも減ります。別の人のミスを見つけた時もすぐに指摘できるため、全体的に仕事のクオリティも上がるでしょう。
また、滞りなく情報交換ができるところもポイントです。
対人関係に問題を抱えていると、些細なチェック作業でも思ったように進みません。言いたいことがあっても気軽に言及できないので、チーム全体の学習能力が低下してしまうのです。心理的安全性が高ければ、この心配は無用です。
他者の意見を抑圧しない考え方が定着すると、新しい考え方がどんどん生まれていきます。誰かが出した意見が、また誰かの意見を取り入れてさらにブラッシュアップされていき、上質なアイデアに成長します。
そのアイデアがチームや会社全体のパフォーマンス向上にもつながっていくでしょう。
離職率の低下
従業員のエンゲージメントが上がると、それに従って離職率も低下していきます。
仕事への不満が減るから、というシンプルな理由です。たとえ仕事について悩みがあっても、気軽に相談できる仲間がチーム内にいれば、離職を選ばずに実行できる解決方法を一緒に考えてくれるでしょう。
「自分は1人じゃない」と実感できるため、会社への信頼度も増していきます。従業員の定着率が上がれば、新しく求人を募集する必要がなくなります。
つまり、採用コストの削減も狙えるということです。優秀な人材が同業他社に流れてしまう危険性も払拭できるので、心理的安全性のメリットは幅広いといえます。
さまざまなタイプの人材が集まる
心理的安全性が確保された職場では個人のスキルが抑圧されないため、チーム内に多彩な人材が集まるようになります。
周りの意見を取りまとめるのが上手い人がいれば、どんどん新しい考えを出すことに長けている人もいます。それぞれが自分のスキルを伸ばすことで、ダイバーシティ化に貢献できるという側面もあるということです。
その結果、イノベーションの促進にもつながりやすくなります。また、さまざまな分野をカバーできるようになるので、新人育成もしやすくなるはずです。
得意分野が異なる人々や違う価値観を持つ人々が同じ環境下で働くと、互いに刺激を感じられるでしょう。
その経験が、またアイデアの充実化に一役買うことになります。多様性が価値を持つ現代において、心理的安全性を重視する職場は、時代に沿った企業として認識されるといえます。
不正発覚によるリスク回避
心理的安全性が足りないチームでは、前述したように自分のミスをなかなか言い出せず隠し続けてしまうという面があります。
ミスを放置していると、いつか大きなトラブルや不祥事に発展してしまう恐れがあります。心理的安全性を保持しているチームは、こういったリスクも回避できるのです。
もしも他社を巻き込んだ大規模なトラブルにエスカレートしてしまった場合、補償金や賠償金などを別途支払うケースが発生するかもしれません。
このような金銭的リスクも低く抑えられるので、心理的安全性は企業経営面でも非常に価値がある概念です。
完璧な1on1を求めない
そもそも1on1に正解はありませんが、1on1がうまくいかない場合は、すべての要因が上司自身のスキル不足ではありません。
通常のコミュニケーションは、それはそれで大切なことですが、この1on1の目的は、信頼関係をベースにした人材育成です。
「普段のコミュニケーションがとれていれば、特に1on1ミーティングは不要では？」と思う方もいる思います。
参考までにお伝えすると、部下がアジェンダを選定し、上司がしっかり関わることによって、エンゲージメントが生み出されます。
エンゲージメントとは、従業員と会社が一丸となって互いを尊重し、互いに成長するという、つながりを意味する言葉、それがエンゲージメントです。
1on1ミーティングという意図的なコミュニケーションフレームで量を増やし、自分の考えは横において、最後まで部下の話を聴いてください。
解決したいがゆえに最後まで聴かず、部下の話を中断して、アドバイスや指示を出してしまう方がいますが、その問題が解決したとしても、部下の承認欲求は満たされないままです。
しっかりと最後まで傾聴することが大切です。
1on1の事例に関しては、ネットでも多く確認ができるため、ぜひ参考にしてみてください。
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