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【HRBPへの転職】求められる役割・経験スキル・人事との違いなどについて内定実績があるプロが解説します！
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人事やHRの領域で「HRBP（HRビジネスパートナー）」という役割が注目を集めています。
一般的な人事やHRは、採用や労務管理などを担いますが、HRBPは、経営視点に立って人事戦略を立案し、実行していくことがミッションです。
ここでは、なぜHRBPが注目されているのか、どのようなスキルが求められるのかを解説していきます。
HRBP(HRビジネスパートナー)とは
HRBPとは、「Human resources business partner」の略語で、アメリカミシガン大学のデイビッド・ウルリッチ教授が、1997年に出版された著書「Human Resource Champions（MBAの人材戦略）」の中で、提唱されたことが始まりといわれています。
従来の人事部門が採用活動や人事異動、労務管理などのオペレーションを担当するのに対し、HRBPは経営者や事業責任者と同じ視点に立ち、パートナーとして、人事戦略の立案、実行を通じて事業成長をサポートすることが求められます。
欧米ではすでに多くの企業が取り入れており、日本でも外資系企業を中心に広がりを見せ、この考え方を組織づくりに取り入れる会社が現れ始めています。
主に経営者・事業責任者の観点から人事を考え、事業の成長を人や組織の面からアプローチして実現しようとするポジションになります。
決められた枠組みの中だけで人材を管理せず、複数の観点から組織・人材のパフォーマンスを最大化させることが求められます。
HRBPが注目される理由（ワケ）
IT技術の進化など、ビジネス環境の急速な変化に伴い、人材マネジメントを経営戦略に紐づける戦略人事の考え方が広がる中、注目を集めているのがHRBPです。
人材の流動性が高まり、終身雇用や年功序列といった伝統的な日本型の雇用制度は崩壊しつつあり、今後はさらに少子高齢化が進み、人材確保が難しくなることが予想されています。
日系の大企業では、グループ全体の人材を管理する人事部門の役割も非常に複雑かつ多岐にわたり、これまでの業務の在り方を根底から変えることが難しいのが実態です。
そこで、戦略的に考える人事ポジション・事業部の目標を達成することにこだわる事業部人事としての役割をHRBPとして切り出した形になります。
全体統括をする「人事部」から部門や事業部ごとに「専属人事」を配属することで生産性を上げる狙いがあります。
経営者や事業責任者のパートナーとして、会社のビジョンを深く理解し、人事戦略の側面から経営目標の達成をサポートすることや経営陣の意思を現場に伝え、現場の声を経営陣に届ける架け橋としての役割も期待されています。
人事の専門知識や実務経験のみならず、課題分析力やコミュニケーション力など、多様なスキルが求められる重要なポジションであり、日本でも今後、本格的に導入する企業が増えることが予想されます。
オペレーション中心だった既存の人事の職域に限界を感じている求職者にとっても、HRBPは大きな可能性を秘めた選択肢といえます。
HRBPで求められる役割
結論からお伝えすると、企業によって役割・ミッションが違うのが特徴です。
これまで多くの方の支援を行いましたが、会社規模・扱う商材・ビジネスモデル・組織フェーズ・顕在化している課題などによって採用背景が違いました。
そのため、HRBPで求められる役割が企業によって違うことを前提に転職活動を行うようにしてください。
自身で転職活動を行う場合は、内情に詳しい知人や転職エージェントの活用をオススメします。
「なぜHRBPの役割が求められているのか？」ミスマッチが無いように面接でも必ず質問することで、短期離職やギャップを事前に防ぐことができます。
一般的に求められる役割をご紹介しておきます。
経営課題や事業戦略・ビジネスモデルの理解
HRBPは、戦略人事における役割のひとつです。
そのため、経営戦略・事業戦略・ビジネスモデルを深く理解し、ビジネスパートナーとして経営者や事業責任者とビジョンを共有した上で、目標達成のためにどのような人材が必要なのか、どのような組織を作っていくべきかを判断することが求められます。
会社が目指す方向や課題を、経営陣に近い視点で理解することが必要です。
組織開発、タレント開発（人材開発）などの興味関心も必要です。
評価に関する設計
一般的な人事職でも採用、評価制度、能力開発などは行われますが、それを事業部に「最適化」することが求められます。
ビジネスモデル・業界職種が違えば評価基準が変わります。場合によっては、事業や組織フェーズで変更をする必要があります。
「全体の透明性・ルール決め」「事業部ごとの評価基準」をうまくANDで解決することが求められると感じます。
デイビッド・ウルリッチ氏の提唱
上記は採用支援をしてきた立場からお伝えした内容なため、デイビッド・ウルリッチ氏が提唱しているものを引用して掲載しておきます。
デイビッド・ウルリッチ氏の自著「Human Resource Champions」（邦訳『MBAの人材戦略』）において人事部門が果たすべき役割として、以下の4つを定義しました。
1：HRBP（HR Business Partner）
→企業戦略・事業戦略に基づき、人事戦略を構築する、経営・事業のパートナー2：管理エキスパート（Administration Expert）
→人事施策の管理、実行、運営などを行う3：従業員チャンピオン（Employee Champion）
→メンタルのケア、キャリア開発など、従業員に対する支援を行う4：チェンジエージェント（Change Agent）
→人事戦略を効果的に実行するために、必要な人材を育成し、組織の変革を促す
HRBPに求められる経験とスキル
HRBPで求められる経験スキルは企業によって違いますので、ここでは「一般的なスキル」と実際に掲載されている求人情報をお伝えします。
HRBPとして活躍する上では、人事領域での実務経験のみならず、ジェネラリストとしてのさまざまなスキルが役立つ傾向があります。
とはいえ、ポジションによっては人事経験がなくても問題がないケースがあります。
デジタルスキル
＜守りの人事＞
本社人事部と連携し、労務まわりから課題解決に着手。 その後、新卒・中途問わず社員のオンボーディングから教育研修、評価制度の構築、適材配置の異動制度構築、退職のリテンションなど入り口から出口を担当。ル
- 人事労務の業務経験3年以上
- プレイングマネージャーとしての管理職経験1年以上
- 人事企画、人材開発の経験 （歓迎）
- 採用（新卒／中途）ご経験 （歓迎）
＜攻めの人事＞
- 中途ビジネス採用の経験（事業会社人事または、人材紹介会社出身者）：3年〜5年以上
- 年間50名規模以上の採用経験
- マネジメント経験
これに準ずる経験が求められる傾向があります。加えて、ビジネスモデルや経営戦略を理解できるかつ親和性がある経験スキルが必要です。
アナログスキル
- 経営者に近いビジネス感覚
- 課題を分析し解決する力
- 事業部や部門を繋ぐようなコミュニケーションスキル
経営者や事業責任者と同じ目線で人事戦略を立案するHRBPには、経営者的なビジネス感覚が求められます。最新の情報を収集して市場の現状を広く見渡し、社内の状況を把握することが必要です。
経営者にとってHRBPは、ビジネスパートナーであると同時に相談相手でもあります。
自分の意見が経営戦略に影響を与える緊張感を持ち、競合他社の動向にもアンテナを張って、場合によっては経営者に苦言を呈する冷静さも大切です。
有効な人事戦略を立案・実行するためには、企業が現在抱える課題を発見し、どうすれば解決できるのかを分析、さらに解決策の推進までをやり遂げなければなりません。
クリティカル・シンキング（批判的思考）のように論理的な思考法を学ぶことも、戦略を立て、遂行していく上で助けになると考えられます。
HRBPは、経営者や事業責任者と現場の社員をつなぐ役割を果たします。
社員との信頼関係を築いて現場の本音を引き出すだけでなく、組織の改革が必要な場合はリーダーシップを発揮して、社内に存在するさまざまな意見を調整します。
時には、難しい交渉が求められる場面もあるでしょう。コミュニケーション能力も、HRBPにとって必要なスキルのひとつです。
グローバル企業のHRBPに求められるスキルとは?
HRBP業務においても、通常の人事業務の経験にくわえて、事業内容を含めた業種への理解、マネジメント知識が必要となります。
そのため、企業人事経験者、人事戦略系のコンサルティングファームからの転職のほか、応募する企業の事業に精通した営業マネージャー・事業部長クラスが採用されている傾向があります。
また、海外展開による事業の複雑化に対応するためのスキームであることから、語学力が決定的に重要になる分野でもあります。
職務内容
- 中途採用：人材ニーズの把握と採用活動の実行・推進（募集〜オンボーディング・試用期間中のフォローまで）
- 労務案件；組織の人事課題発見から解決方法の立案、実行と推進等
- 人材開発：業績評価、タレント・アセスメント、サクセッションプラン等の実行、社員エンゲージメント向上に向けた施策の実行等
- 派遣社員業務
- 新卒採用業務
- その他、プロジェクト推進等
応募要件
- HRBPとしての経験3年以上
- 採用業務の経験・知識
- ER案件対応に必要な労働法関連の知識
- 人事オペレーション業務（給与・社会保険・労務管理など）または組織開発の知識歓迎
- ビジネスレベルの英語力歓迎
人事との違い
一般的にHRBPと人事職との違いは、 経営目標・事業目標の達成に対する責任や目標が違う特徴があります。
HRBPがこれからの日本で重要な役割を果たす上で、これまでの人事との違いを明確にしておきましょう。
従来の人事は、採用担当や教育担当・労務担当などの担当業務がある程度決まり、縦割りの組織人材の採用や労務管理などのオペレーション業務が中心でした。
ベンチャー企業ではすでにHRBPのような経営視点で、経営戦略や人事マネジメントを行う人事も珍しくありません。
とはいえ、大手メーカーのような企業では、経営陣の考える経営戦略を踏まえて、人事組織を横断して人事戦略を考えることが難しい事実があります。
そのためHRBPでは、人事はこうあるべきという固定観念に縛られることなく、企業成長を見据えて価値を提供することが求められ、企業にとって欠かせないポジションになっています。
専門家的な立ち位置でHRBPが加われば、事業計画を踏まえた上で人事戦略を立案できるほか、経営層と現場で働く従業員との架け橋的な役割も担うことができると期待をされています。
事業・会社を伸ばすHRBPですが、ビジネスモデルとの相関性があります。採用をすることで売上・利益が確保できる場合は採用業務がメインになるため「事業部付け人事」の意味合いも強くなります…
HRBPになるには
以下のようなキャリア戦略を検討してみてください
- 法人営業→採用人事→HRBP
- 採用・人事コンサルティング→HRBP
- 労務→労務マネージャー→HRBP
- 営業職→営業Mgr→HRBP
- 中途採用人材紹介（→人事）→HRBP
- 事業部長→HRBP
いずれにしても難易度は高いポジションになるため、転職エージェントや求人媒体を上手に活用しながら転職活動を進めてください。
現場の痛みが分かる方・もしくは人事領域のプロなど企業におけるHRBPは多岐に渡りますので「何をやりたいか？」「なぜやりたいか？」を言語化することをおすすめします。
HRBPにおけるよくあるお見送り理由
・年齢に対しての人事としての経験値が浅く、それを上回るエピソードやスタンスのお話ができると良いと感じました。基本的に経営陣から降りてきた採用人数に対して大量採用の通念の動きをしていた模様で、戦略部分から携わっているエピソードがないと年齢に対してやや物足りなさを感じます。
・社内制度設計については既存の枠組みの中で業務をこなしており、経営課題感を持って動けてはいなかった点はマイナスです。
・目標達成ができておらず、その達成に対して戦略的に動いた思考もなく、行動量についても疑問が残るため、総合評価でお見送りとさせていただきます。
もしかしたらD＆Iをあなたはやりたいのかも
詳細は以下に記載していますが、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）をもしかしたらあなたはやりたいことかもしれません。
相談内容を紐解くとHRBP（事業売上・会社業績を伸ばす）よりは社員の活躍・タレントマネジメントといった「社員の活躍」をイメージされている方も珍しくありません。
経営戦略・事業戦略・キャリア戦略を紐づける役割を持つHRBPですが、経営・事業よりは社員の活性を最大化したい場合は、D&Iを含む人事企画の方がイメージに合うかもしれません。
「ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）」は、多様性を認識するだけではなく、一人ひとりが受け入れ、尊重することによって個人の力が発揮できる環境を整備したり、働きかけたりしていく、という考え方です。
ダイバーシティと業績は無関係だと思われている節はありますが、企業が持続的に収益を上げられるかどうかを見ており、ダイバーシティは重要なファクターの1つとされています。
具体的な施策は「女性活躍推進」「同性パートナーの配偶者認定」「在宅勤務制度」「フレックスタイム制度」「兼職許可制度」「配偶者転勤時休職制度」「女性メンター制度」などが挙げられます。
「社員の活躍」をより焦点を当てた人事企画では 「タレントマネジメントに関わる施策の立案、実行、改善」「D&Iに関わる施策の立案、実行、改善」「エンゲージメントサーベイなどを活用した組織課題の抽出と解決策の検討、実行」「人材育成施策や教育・研修の企画、実行 ・組織課題に基づいた人事制度の設計、運用、改定」「人事データの整備及び分析」「その他、人事に関する全社横断的な課題分析および対応策の立案、実行」などがあります。
人事企画は経営戦略を理解し、それを実現させるために従業員を適材適所に配置する役割を担っています。
HRBPの求人数はとにかく少ない
Human Resources Business Partners（HRBP）の求人数が少ない理由はさまざまですが、小規模な組織やスタートアップでは、HRBPのポジションの需要が限られていることがあります。
成熟度の低い組織では従業員数が限られており、HRBPの必要性が低く、グループ経営・上場企業・従業員数が500名以上の組織で需要が高い傾向があります。
求人数が少ない場合でも、HRBPの役割は組織にとって非常に重要であり、適切な人材を確保することが肝要です。組織の成長や変化に応じて、HRBPの需要が増加することがあるため、継続的に求人戦略を検討することが大切です。
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